La rentabilidad por SKU (por producto) se calcula cruzando dos números que tu operación ya genera: cuánto margen te deja cada producto y cuánto se mueve. Al graficar todos tus productos en esa matriz de dos ejes, aparecen cuatro grupos — y con ellos, las decisiones que el ojo no ve: qué empujar, qué reprecificar, qué negociar y qué dejar ir.
En distribución de alimentos es normal manejar cientos de productos. Y en casi todas las distribuidoras que reviso, el dueño conoce sus productos estrella por instinto — pero el instinto no ve el fondo del catálogo, donde viven productos que cuestan más de lo que dejan.
Los dos ejes de la matriz
Eje 1 — Margen por unidad. Precio de venta menos costo real: lo que pagaste al proveedor MÁS lo que cuesta moverlo (merma en fresco, refrigeración, manejo). El margen “de lista” que ignora la merma miente — sobre todo en perecederos.
Eje 2 — Rotación. Cuántas unidades se mueven por semana o mes. Sale directo de tus registros de venta — si están en un solo lugar (si no lo están, ese es el paso previo; es el salto del nivel 2 al 3 de madurez digital del que escribí antes).
Los cuatro cuadrantes
- Margen alto + rotación alta = tus campeones. Pagan la operación. Decisión: nunca quedarte sin ellos, protegerlos en cada negociación con el proveedor, y usarlos de gancho en los especiales.
- Margen alto + rotación baja = joyas escondidas. Dejan bien por unidad pero se venden poco. Decisión: empujarlos — al especial de la semana, a la recomendación del vendedor. Suelen ser el crecimiento más barato disponible.
- Margen bajo + rotación alta = los caballos de carga. Mueven volumen y traen clientes, pero dejan poco. Decisión: renegociar costo con el proveedor (el volumen te da fuerza) o subir precio con cuidado. Nunca cortarlos sin ver el pedido completo: muchos son la razón de que el cliente te compre TODO lo demás.
- Margen bajo + rotación baja = los pasajeros. Ocupan espacio, capital y atención, y no aportan casi nada. Decisión: subir precio sin miedo (si se deja de vender, perdiste poco) o descontinuar.
Cómo hacerlo en la práctica
- Junta ventas y costos de 2-3 meses en una sola hoja: producto, unidades vendidas, precio, costo real.
- Calcula margen × rotación por producto y ordena.
- Clasifica en los cuatro cuadrantes. El corte entre “alto” y “bajo” es tu mediana — no hay número mágico universal.
- Toma 3 decisiones, no 300. Un producto a empujar, uno a reprecificar, uno a descontinuar. El mes siguiente, otros tres. La matriz sirve para decidir, no para admirarla.
Lo que puede salir mal
- Costo incompleto. Sin merma ni manejo, los perecederos parecen más rentables de lo que son — y las decisiones salen al revés.
- Cortar el producto gancho. El caballo de carga con margen pobre que trae el pedido completo no se corta: se renegocia. Antes de descontinuar, revisa QUIÉN lo compra y qué más lleva.
- Hacerlo una vez y guardarlo. Los costos y la demanda cambian con las temporadas; la matriz se refresca cada mes o dos. Por eso conviene que se genere sola desde tus datos — no como proyecto anual de Excel.
El resultado
Dejas de tratar a los cientos de productos como iguales. El capital va a los campeones y las joyas, los caballos de carga se renegocian con números en la mano, y los pasajeros dejan de comerse espacio y atención. Es la diferencia entre administrar un catálogo y dirigirlo.
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Preguntas frecuentes
¿Necesito un sistema para calcular esto?
Para la primera versión, no: una hoja de cálculo con 2-3 meses de datos alcanza. El sistema se justifica cuando quieres la matriz siempre actualizada sin rehacer el ejercicio — que es cuando de verdad cambia decisiones.
¿Cada cuándo reviso la matriz?
Mensual o bimestral en fresco (los costos se mueven rápido); trimestral en abarrotes secos. Lo importante es que sea rutina con fecha, no proyecto de una vez.
¿Qué hago con un producto que un solo cliente grande me pide?
Míralo por cliente, no por producto: si esa cuenta completa es rentable, el producto “pasajero” es parte del servicio que la retiene. La matriz por SKU se complementa con la vista por cliente — mismo dato, otro corte.
¿Subir precios no me tira clientes?
En los pasajeros (margen bajo, rotación baja), el riesgo es mínimo por definición: se venden poco. Ahí se prueba primero. En los caballos de carga se va con más cuidado y de preferencia vía costo del proveedor, no vía precio al cliente.
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